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联想集团的薪酬管理是成功的?

  你好,联想集团的薪酬管理成功体现在以下方面:

联想集团的激励导向为:将员工的个人发展融于公司的发展之中。联想集团的薪酬福利制度的发展历程大致经过了四个阶段。

第一阶段:低工资、低福利阶段(1984-1989年)。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段,员工整体收入处于较低水平,基本沿用的是国家事业单位的结构工资制,为公司将来的发展提供了原始的积累。

第二阶段:低工资、中福利阶段(1990-1992年)。这个阶段的特点是公司发展的积累阶段,公司更多地为员工考虑各项福利(午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等),而工资水平较低。依旧沿用结构工资制,积累的资金为公司业务的发展奠定了物质基础。

第三阶段:提高工资、降低福利阶段(1993-1998年)。

  这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入,降低福利收入,取消原来的各种福利补贴,提高工资收入水平,目的是大量引进和留住人才,开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。

工资体制的改革也经历了两个时期,第一时期是由原来的结构工资制改为等级工资制,将员工工资划分为研发、制造、销售、市场等几大序列,每一序列又分为若干等级,规定级差,员工对应等级确定工资水平。

  这一改革彻底打破了原来相对固定的工资体制,按员工岗位特性重新划分了工资分配要素,极大地调动了员工的工作积极性,但由于等级工资制对不同性质的工作等级之间难以保证具有可双性,确定员工等级时容易受主观因素影响,难免出现“以人定岗”、“以人定薪”的现象。

为解决这些问题,公司在第二时期建立了岗位责任评估体系。公司实施岗位责任制的目的在于:彻底改变职能部门不清,奖罚不明的现状。称职岗位激励到位,不称职人员逐步淘汰,优化岗位设置,提高公司整体效益和工作效率。通过岗位责任制的实施,为激励机制的实施提供基础,使员工公平地分享他们所创造的成功。

  得到工作的满足感和成就感。这种方式是以具体岗位作为评估对象的岗位评估法,由于该方法采用了多因素、多等级的评估方法,在一定程度上限制了评估人的主观判断,使评估结果具有相对客观、易于向员工解释的优点;由于所有岗位在评估时使用相同的评估因素,使不同性质的工作在劳动报酬上具有了可比性;另外,由于工作职务与大多数评估因素之间没有直接联系,使得职位、职务的晋升仅仅成为多种工资增长办法中的一种,但这种做法对于一些难以量化的工作不易评估,具有一定的局限性。

  这个阶段员工工资收入有了较大幅度的提高,加强了公司在人才市场的竞争力。

第四阶段:1999年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段,建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力,同时按照社会水平提高员工的福利待遇。

在这个阶段,联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性,担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。根据职位的价值给员工付薪,要了解每一个职位的评估方法,联想的职位评估方法采用的是CRG公司的方法。

  CRG公司有著名的3P理论,即pay for position(为岗位付酬)、pay for person(为技能付酬)、pay for performance(为业绩付酬),简称P1、P2、P3,围绕这三个“P”联想按照自身的特点采用P1为主、P2为辅的评估体系对职位进行评估。

  CRG评估体系是从三个方面七个因素和十六个维度对职位进行评估的:第一方面是职责规模,有两个因素:一个因素是职位对企业的影响(包括企业规模的大小、该职位对企业的影响程度两个维度),另一个因素是职位履行的监督管理职责(包括所管理的人员类别及人数两个维度);第二方面是职责范围,也有两个因素:一个是职位的责任范围(包括承担职责的广度、履行职责时的独立性和所需营业知识面三个维度);另一个因素是职位所需的沟通技巧(包括技巧、使用频度和公司内外用处三个维度);第三方面是工作的复杂程度,有三个因素,一个因素是职位的任职资格(包括上岗人员的学历和经验两个维度),另一个因素是解决问题的难度(包括对上岗人员所要求的创造性和工人本身的复杂性两个维度),再一个因素是工作环境条件(包括职责所面临的风险性和环境对上岗人员的影响两个维度)。

(竭力为您解答,希望给予【好评】,非常感谢~~)。

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